Ситуационное руководство

 

Долгое время считалось, что есть только два способа управления людьми -автократический и демократический. При автократическом (командном) руководстве лидер говорит членам команды, что им делать, когда делать и как делать. Производительность команды становится при этом высшим приоритетом. При демократическом руководстве упор делается на то, что лидер выслушивает членов команды, хвалит их работу и помогает им взаимодействовать друг с другом. Главным источником эффективности команды здесь становится высокий моральный дух. Но эти две крайности руководства порождают две проблемы. Мы получаем огромный маятник, который качается из одной крайности управления в другую. 

 

Если Вы слишком автократичны, люди через некоторое время начинают жаловаться: "Вы не проявляете гибкости. Вы подавляете творчество. Вы своим тотальным контролем не даете развернуться". Чувствуя, что ситуация накаляется, руководитель перескакивает в другую крайность, переключается на более демократический, партнерский стиль руководства, вовлекая членов команды в процессы принятия решений. Очень скоро выясняется, что люди ничего не делают, при том что чувствуют себя очень хорошо. слишком много пустословия, заседания затягиваются до бесконечности. Затем следует резкий переход маятника в другую крайность. Настоящая чехарда. 

 

В ситуационном руководстве эти резкие перепады исключаются, хотя по прежнему признается, что существует два базовых стиля поведения, связанные с руководством, - командование, то есть автократическое поведение, и поддержка, то есть демократическое поведение. 

 

Чтобы команда работала эффективно, кто-то должен следить за исполнением и рабочих, и процессуальных функций. Вопрос только в том, должен этим заниматься сам руководитель группы или кто-то другой. Рабочие функции - это деятельность, направленная на то, чтобы работа была выполнена (выработка повестки дня, постановка целей, обеспечение руководства, обсуждение возникающих вопросов, установление сроков, обмен информацией и пр.). Рабочие функции связаны с командным стилем поведения и руководства. Процессуальные функции коллектива сосредоточены на развитии и сохранении гармонии и сплоченности. Такого рода деятельность фокусируется на том, как коллектив работает (признание успехов, разрешение конфликтов, побуждение к участию, укрепление отношений). Это все относится к поддержке. Важно понять, что, хотя эти функции должны выполняться, чтобы деятельность команды была успешной, совсем необязательно, чтобы этим занимался руководитель группы. На самом деле, если коллектив сам может осуществлять эти функции, руководителю лучше не брать на себя эту роль. Таким образом , осуществляется плавная смена стиля руководства и функций по мере развития команды 

  • В стадии ориентации члены команды полны энтузиазма, но им не хватает знаний, и потому они нуждаются в командовании. На этом этапе людям со стороны руководителя нужны не партнерство и поддержка, а четкие указания и информация.
  • В стадии разочарования члены команды еще не обладают знаниями и опытом в полной мере, но уже растеряли энтузиазм, и поэтому ими нужно командовать и их нужно морально поддерживать. Это стиль  - регулировка, которому свойственно большое число указаний и значительная моральная поддержка.
  • В стадии интеграции члены команды обладают достаточными навыками для успешной работы, но им еще нужно укрепить уверенность в себе и моральный дух, и поэтому они нуждаются в поддержке. Эта поддержка состоит в организации, систематизации. Руководитель выслушивает членов команды, поддерживает их и способствует взаимодействию, работая в духе сотрудничества.
  • И, наконец, когда команда достигает стадии производства, члены ее обладают и всеми навыками, и уверенностью в себе, и высоким моральным духом, так что руководитель (лидер команды) может отойти в сторону и предоставить им работать самостоятельно.  Это стиль визирования, когда лидер может позволить себе стать наблюдателем (мало командования и мало поддержки). Команда функционирует в режиме самоуправления.

ВЫВОДЫ:

Таким образом, в стадии ориентации главной заботой руководителя являются рабочие функции. В стадии разочарования команда не в состоянии справиться уже не только с рабочими, но и с процессуальными функциями, в результате груз ответственности ложится на плечи руководителя. В стадии интеграции команда сама справляется с рабочими функциями, но нуждается в помощи по осуществлению процессуальных функций. В стадии производства и рабочие, и процессуальные  функции осуществляются самими членами коллектива

 

 

Если Вы сомневаетесь, какой стиль выбрать, начинайте с командного стиля, потому-что если Вы ошиблись и команда находится на более продвинутой стадии развития, чем Вы предполагали, ослабить удила гораздо легче, чем натягивать. Если Вы по ошибке сочтете команду достаточно развитой и выберете партнерский стиль руководства, а потом вернетесь к командному стилю, это вызовет отторжение команды, даже если этот командный стиль наиболее приемлем. 

 

Может ли команда, уже находящаяся в стадии производства, откатиться назад? Может - когда меняется состав команды, когда меняются поставленные перед ней задачи или когда происходит какое-то событие,нарушающее плавный ход работы, коллектив может регрессировать в третью или даже вторую стадию. И тогда руководитель должен соответствующим образом подстраивать свой стиль. Когда Вы имеете дело с высокоэффективной командой и применяете делегирующий стиль руководства, при возникновении проблемы Вы не можете вернуться от визирования (стиль 4) к командному стилю (стиль 1). Это чревато крушением поезда. Вы должны вернуться к сотрудничеству (стиль 3) и попытаться выяснить, что происходит не так. Затем Вы определяете, следует ли Вам вернуться к стилю 2 и либо дать новые указания, либо применить наказания, чтобы команда вновь заработала эффективно. То есть, когда возникает проблема, необходимо по рельсам возвращаться назад от одного стиля руководства к другому, пока не будет решена проблема. При этом необходимо остерегаться крушения. которое неминуемо, если руководитель будет прыгать вперед и назад, пропуская стадии, желая ускорить развитие команды или справиться с регрессом. 

 

Эффективные руководители приспосабливают свой стиль таким образом, чтобы обеспечить то, чего сам коллектив обеспечить не может. 

 

 

Самая главная функция руководителя - помочь коллективу пройти все стадии развития. 

 

Никогда не будет создана дееспособная самоуправляемая команда, если руководитель (лидер команды) не готов поделиться властью.

 

Слова "руководитель" и "наставник" - синонимы